« Qui valide ça ? » Posée en semaine trois, la question est saine. Posée en semaine douze, à quarante-huit heures d'une livraison, elle coûte cher. Entre les deux, rien n'a changé sauf le moment où on s'est aperçu que personne n'avait la réponse.
Wellingtone mesure que 45 à 50 % seulement des organisations estiment que les rôles et responsabilités y sont clairement définis. Source : Wellingtone, State of Project Management 2021. Une organisation sur deux fonctionne à l'implicite, et découvre les zones grises quand elles bloquent quelque chose.
La matrice RACI sert exactement à ça : écrire qui réalise, qui approuve, qui conseille et qui reçoit l'information, avant que la question se pose sous pression.
Le faux ami qui fausse tout : Responsible ne veut pas dire responsable
Avant les quatre lettres, une mise au point de vocabulaire. Elle a l'air anodine, elle est à l'origine de la plupart des matrices ratées.
En anglais, Responsible désigne celui qui exécute la tâche. Le réalisateur. Pas celui qui en répond, pas celui qui décide, pas le chef. Celui qui fait le travail.
Celui qui répond du résultat, celui que la direction ira chercher si ça dérape, c'est l'Accountable. En français, c'est lui qu'on appellerait spontanément « le responsable ».
Résultat : quand un chef de projet francophone lit « R = Responsible », il se met naturellement en R sur toutes les lignes, parce qu'il se sent responsable du projet. Il vient de se déclarer exécutant de tout, et laisse la colonne A vide. La matrice affiche alors exactement l'inverse de la réalité.
R, c'est le réalisateur. A, c'est l'approbateur, et c'est lui « le responsable » au sens français du terme.
Si votre équipe bute sur ce point, remplacez les lettres anglaises par les mots français dans vos en-têtes de colonnes. Une matrice « Réalise / Approuve / Consulté / Informé » perd son acronyme et gagne en clarté. C'est un bon échange.
Rôle et responsabilité : deux choses différentes
Un rôle décrit une position dans le projet : chef de projet, développeur, expert métier, sponsor. Il répond à la question « qui est qui ».
Une responsabilité décrit ce que cette position doit produire sur une tâche précise. Elle répond à « qui fait quoi, sur cette ligne-là ».
Un même rôle porte donc des responsabilités différentes selon les tâches. Le chef de projet réalise le cadrage, approuve le plan de test, et se contente d'être informé du déploiement. Trois lignes, trois responsabilités, un seul rôle. C'est cette variation que la matrice rend visible, et qu'un organigramme ne montrera jamais.
Les quatre lettres
- R, Responsible, le réalisateur. Il exécute la tâche. C'est lui qui produit le livrable.
- A, Accountable, l'approbateur. Il valide le travail du R et tranche en cas de désaccord. Il répond du résultat devant le reste de l'organisation.
- C, Consulted, le consulté. Il apporte une expertise, son avis est demandé avant la décision. Il ne décide pas.
- I, Informed, l'informé. Il reçoit l'information après coup parce que la tâche l'affecte, sans intervenir dans son exécution.
Vous croiserez la variante RASCI, avec un S pour Support : quelqu'un qui aide le réalisateur sans porter la responsabilité de la tâche. Utile quand une équipe prête des ressources à une autre, superflu le reste du temps.
La règle qui compte : un seul R et un seul A par tâche
C'est le point sur lequel il ne faut rien lâcher, et celui que la plupart des matrices enfreignent dès la troisième ligne.
Une tâche a un réalisateur. Un seul. Et un approbateur. Un seul.
Dès qu'une ligne porte deux R, la tâche n'a plus de propriétaire, elle a deux personnes qui pensent que l'autre s'en occupe. Chacun avance en supposant que la partie non couverte relève de l'autre. Personne ne ment, personne ne se dérobe, et pourtant la tâche n'avance pas : elle vit dans l'angle mort entre deux périmètres que personne n'a tracés.
Deux A produisent le même effet sur la décision. Chacun attend que l'autre tranche, par déférence ou par prudence. L'arbitrage finit par remonter d'un niveau, avec une semaine de retard, et arrive chez quelqu'un qui connaît moins bien le sujet que les deux premiers.
C'est le mécanisme du renvoi de balle, et il ne vient pas des personnes. Il vient de la matrice.
Quand deux noms semblent légitimes sur une même ligne, la conclusion est presque toujours la même : la tâche est trop grosse et doit être coupée en deux. Deux tâches, deux réalisateurs, deux approbateurs, et le flou disparaît. C'est d'ailleurs un bon test de la qualité de votre décomposition : une WBS descendue au bon niveau produit des lignes à un seul R sans effort.
Sur cette matrice, chaque ligne porte exactement une lettre R et une lettre A. C'est ce que doit donner la vôtre une fois remplie. Une ligne qui en compte deux de l'une ou de l'autre est une ligne à retravailler, pas une ligne complexe.
Le cas de la co-réalisation existe, évidemment. Deux développeurs travaillent sur la même fonctionnalité. Mais alors l'un des deux porte le R, et l'autre est en Support, ou en C. Quelqu'un doit pouvoir répondre « oui, c'est prêt » sans consulter personne.
Distinguer le R du A en une question
La confusion entre les deux se lève avec une seule question : quand ça dérape, qui va s'expliquer devant la direction ?
Celui-là est le A. Celui qui aura passé les nuits dessus est le R. Ce sont souvent deux personnes différentes, et c'est sain : l'exécution et la reddition de comptes ne demandent ni la même place dans l'organisation, ni la même disponibilité.
Quand la construire
La matrice se remplit une fois le contenu du projet connu, et avant d'engager des dates. Elle s'intercale ici :
- La WBS décompose le projet en livrables et en tâches.
- Le RACI attribue les responsabilités à ces tâches.
- Le réseau de dépendances ordonne les tâches entre elles.
- Le chemin critique en sort, puis le planning.
L'ordre compte. Attribuer des responsabilités avant d'avoir décomposé le travail revient à distribuer des rôles sur un contenu qui n'existe pas encore. Le faire après avoir engagé les dates revient à découvrir qu'un approbateur clé est en congé la semaine de la recette.
Comment la remplir
Un tableau à double entrée : les tâches en lignes, les intervenants en colonnes. À chaque croisement, une lettre.
Les colonnes peuvent porter des noms de personnes ou des entités : un service, un métier, un prestataire. Les entités vieillissent mieux, les personnes sont plus claires. Sur un projet court, mettez des noms.
Quatre questions suffisent à remplir une ligne :
- R : qui produit le livrable ? Un nom, pas deux.
- A : qui l'approuve, et qui tranche si ça coince ? Un nom, pas deux.
- C : de qui l'avis manquerait si on décidait sans lui ?
- I : qui découvrirait le résultat avec contrariété ?
Les deux dernières formulations sont volontaires. « Qui faut-il consulter » attire des listes de complaisance. « De qui l'avis manquerait » élimine ceux qu'on met en C par politesse, et qui alourdissent le circuit sans rien y apporter.
Un exemple, sur six lignes
Le déploiement d'un outil RH. Quatre intervenants : la DRH qui commande, le chef de projet, la DSI, et les managers qui utiliseront l'outil.
- Recueil du besoin : DRH réalise, chef de projet approuve, managers consultés, DSI informée.
- Cahier des charges : chef de projet réalise et approuve, DSI consultée, DRH informée.
- Paramétrage : DSI réalise, chef de projet approuve, DRH consultée.
- Recette : DRH réalise et approuve, chef de projet consulté. Le demandeur valide ce qu'il a demandé.
- Formation des managers : chef de projet réalise, DRH approuve, managers consultés.
- Mise en production : DSI réalise, chef de projet approuve, tout le monde informé.
Deux choses apparaissent une fois le tableau écrit. Le chef de projet approuve quatre lignes sur six : c'est cohérent avec son rôle, mais ça fait quatre validations à sa charge, et c'est un goulot à surveiller. Et sur la recette, la DRH réalise et approuve : normal, le demandeur valide ce qu'il a commandé, mais aucun regard extérieur ne s'exerce à cette étape.
Ces deux observations ne se voyaient pas avant le tableau. C'est tout l'intérêt de l'exercice.
Ce que la matrice apporte vraiment
Elle sert moins à organiser qu'à rendre les manques visibles. Une ligne sans approbateur signale une décision que personne ne prendra. Une colonne pleine de C indique quelqu'un qu'on consulte partout sans jamais lui confier de décision. Une personne réalisatrice de huit lignes sur douze annonce une surcharge que le planning ne montrait pas.
Elle donne aussi un support pour dire non. Le PMI classe la communication pauvre ou inadéquate parmi les principales causes d'échec, à 29 % des projets qui échouent. Source : PMI, Pulse of the Profession 2018, 4 455 praticiens, voir les référentiels du PMI. Une demande qui arrive directement à un réalisateur, sans passer par son approbateur, a désormais un endroit où être renvoyée, et ce n'est plus une question de personnes.
Ses limites, et elles sont réelles
Sur un projet de trois personnes et six semaines, la matrice ajoute une couche d'administration pour un gain nul. Tout le monde sait déjà qui fait quoi. Elle devient utile quand plusieurs équipes ou entités se croisent, et que les zones de recouvrement produisent des angles morts.
Plus sérieusement, le RACI suppose une décision individuelle, avec un approbateur unique et identifié. C'est un présupposé, et il ne colle pas à toutes les organisations : les équipes qui décident collectivement, notamment en agile, y voient à juste titre une rigidité. Sur ces terrains, la matrice se limite utilement aux interfaces entre équipes, là où la responsabilité doit être nommée, en laissant l'intérieur de chaque équipe s'organiser seul.
Enfin, une matrice qui n'est pas mise à jour devient fausse au premier changement d'organisation, et une matrice fausse est pire qu'une absente : elle donne l'impression que la question est réglée.
Synthèse
La matrice RACI croise les tâches et les intervenants pour attribuer quatre responsabilités : réaliser, approuver, conseiller, être informé. Elle se construit après la décomposition du travail et avant l'engagement sur des dates.
Deux règles suffisent à la rendre utile. Un seul réalisateur et un seul approbateur par tâche, faute de quoi la matrice organise le renvoi de balle qu'elle était censée empêcher. Et ne jamais confondre le R avec « le responsable » : en anglais, Responsible désigne celui qui fait.
Reste à vérifier que ces responsabilités tiennent dans le temps disponible de chacun. C'est l'objet du travail sur la charge réelle du projet, et de la planification qui en découle.
