Quand un projet part de travers, une phrase revient toujours : « on avait un risque là-dessus ». Neuf fois sur dix, ce n'en était pas un. C'était un imprévu qu'on ne pouvait pas anticiper, un problème déjà installé qu'on refusait de regarder, ou une inquiétude qu'on n'avait jamais pris le temps de nommer.
Tant que ces mots restent mélangés, on ne pilote rien. On réagit. On éteint des incendies. On subit.
La bonne nouvelle, c'est qu'un risque se gère. À condition de savoir de quoi on parle.
Un risque n'est pas un imprévu
Un imprévu est un événement que vous ne pouviez ni identifier ni anticiper. Par définition, il est ingérable : vous ne pouvez rien faire à l'avance.
Un risque, c'est l'inverse.
Un risque est un événement incertain, identifiable et quantifiable, qui, s'il se produit, aura un effet mesurable sur les objectifs du projet.
C'est cette confusion qui bloque tout, parce qu'on ne traite pas de la même façon une chose qu'on subit et une chose qu'on peut anticiper.
Les trois questions qui tranchent
Pour savoir si ce que vous avez sous les yeux est un risque, trois questions suffisent :
- L'événement est-il identifiable ? Vous savez lequel.
- Est-il incertain ? Vous ne savez pas s'il surviendra.
- Son effet est-il mesurable ? Vous pouvez le chiffrer.
Le moindre « non » et ce n'en est pas un. Ce test a l'air simpliste, mais il élimine l'essentiel de ce qui encombre les registres de risques.
Les cinq faux synonymes
Cinq mots circulent à la place de « risque ». Aucun n'en est un, et chacun échoue à un endroit différent du test.
- L'imprévu : un événement non identifiable et non quantifiable. On ne peut pas s'y préparer, seulement y réagir.
- L'aléa : un événement identifiable, mais dont on ne sait estimer ni la probabilité ni l'impact. Il manque la mesure.
- Le problème : un événement qui s'est déjà produit et dont l'effet est constaté. Il n'y a plus d'incertitude, il y a une réalité à traiter.
- La prévision : un événement probable dont on anticipe la survenue sans en connaître l'effet précis sur le projet.
- L'inquiétude : un effet redouté sans qu'on ait identifié l'événement qui le provoquerait. C'est le plus courant, et le plus difficile à traiter, parce qu'il n'a pas de prise.
Chacun de ces mots décrit quelque chose de réel. Aucun ne se gère avec les outils du risque.
Les deux vrais synonymes : menace et opportunité
Un risque n'est pas forcément une mauvaise nouvelle. La définition ne dit rien du signe de l'effet, seulement qu'il est mesurable.
- Une menace : un risque dont la concrétisation aurait un effet négatif sur les objectifs du projet.
- Une opportunité : un risque dont la concrétisation aurait un effet positif.
Cette symétrie change la façon de mener un atelier. Chercher uniquement ce qui peut mal tourner donne une liste anxiogène que personne ne relit. Chercher les deux donne une liste de décisions.
Nommer un risque sans jamais se tromper
Une fois l'événement repéré, la formulation compte autant que l'identification. Une structure en trois temps évite toutes les ambiguïtés :
Puisque… (la cause) → il se pourrait que… (l'événement) → ce qui impactera… (l'effet)
Un exemple : « Puisque le prestataire n'a pas confirmé sa disponibilité en août, il se pourrait que la recette démarre avec deux semaines de retard, ce qui décalerait la mise en production de la même durée. »
Comparez avec ce qu'on lit habituellement dans un registre : « risque prestataire ». Le premier se traite, le second se contemple. La différence tient à la cause et à l'effet, qui transforment une inquiétude en objet mesurable.
Ce que le poker m'a appris sur le risque
Au poker, j'ai mis du temps à comprendre une chose : les bons joueurs ne misent pas au hasard. Ils ne « tentent » pas. Ils évaluent. Une main, une probabilité, une mise, puis un risque calculé.
Le jour où j'ai arrêté de jouer à l'instinct et où j'ai pris le temps d'identifier, d'analyser et de mesurer les risques, tout a changé.
En gestion de projet, ça marche exactement pareil. Pendant longtemps, comme beaucoup, j'ai confondu le mot risque avec les mots imprévu, aléa, problème et inquiétude. Ce mélange ne m'apportait rien d'autre que de la peur, et la peur freine toute forme de pilotage.
Anticiper un risque, ce n'est pas être pessimiste. On ne l'anticipe pas pour se faire peur, on l'anticipe pour arrêter d'avoir peur.
Pourquoi ça change quelque chose sur un projet
Un risque bien formulé se mesure. La criticité se calcule simplement :
criticité = probabilité × impact
Deux nombres, et une liste devient un ordre de priorité. C'est ce qui permet de décider où mettre l'effort, plutôt que de traiter les vingt lignes du registre avec la même énergie, ce qui revient à n'en traiter aucune.
L'enjeu est loin d'être théorique. Parmi les projets qui échouent, le PMI relève une collecte des besoins inadéquate dans 35 % des cas, une vision ou un objectif inadéquat dans 29 %, et une planification inadéquate dans 25 %. Source : PMI, Pulse of the Profession 2018, 4 455 praticiens, voir les référentiels du PMI.
Ces causes ont un point commun : elles sont toutes identifiables avant le lancement. Ce sont des risques, pas des imprévus. C'est précisément le travail de l'avant-projet que de les faire remonter pendant qu'on peut encore agir dessus.
Synthèse
Un risque est un événement incertain, identifiable et quantifiable, dont l'effet sur les objectifs du projet est mesurable. S'il est négatif, c'est une menace. S'il est positif, c'est une opportunité.
Tout le reste porte un autre nom, et se traite autrement. Le tri se fait avec trois questions, et la formulation avec une seule structure : cause, événement, effet.
Reste à savoir quoi en faire une fois la liste établie : les évaluer, les hiérarchiser, décider de les accepter, les éviter, les réduire ou les transférer. Un risque mal évalué se paie plus tard, quand il se propage dans le planning. Pour aller au bout de la démarche, voir notre formation à la gestion des risques.
