Une estimation de durée engage tout le reste : la date de fin, le budget, la charge de chacun, et la crédibilité de celui qui l'annonce. Pourtant elle se fabrique souvent en trente secondes, par la personne la moins bien placée pour le faire. Voici comment produire une estimation qui tient, et ce qui la dégrade.
Ce qui dégrade une estimation, avant même de commencer
Quatre facteurs pèsent plus que la méthode employée. Les connaître évite d'attribuer à l'équipe un écart qui ne lui appartient pas.
L'horizon
Une tâche qui démarre lundi s'estime bien. La même tâche dans huit mois s'estime mal, et aucune méthode n'y change rien. La précision se dégrade avec la distance, parce que le contexte qui la déterminera n'existe pas encore.
La conséquence pratique : n'investissez pas le même effort partout. Estimez finement ce qui commence bientôt, grossièrement ce qui viendra plus tard, et reprenez l'exercice quand l'échéance approche.
La complexité
Le nombre d'intervenants compte davantage que le volume de travail. Une tâche technique difficile mais confiée à une personne s'estime mieux qu'une tâche simple qui suppose l'accord de quatre services.
La compétence de celui qui estime
C'est le facteur le plus déterminant, et le plus facile à corriger. Quelqu'un qui a déjà fait le travail donne une fourchette utile. Quelqu'un qui l'imagine donne un chiffre.
Le rapport au risque
À information égale, deux personnes donnent des chiffres différents. L'une ajoute une marge silencieuse pour ne jamais être prise en défaut, l'autre annonce le cas favorable pour paraître efficace. Ces deux réflexes viennent de la culture de l'entreprise autant que du caractère, et ils faussent l'estimation dans les deux sens.
La parade est simple à énoncer : demandez une durée sous conditions normales, et traitez la marge séparément. Nous y revenons plus bas.
Deux façons d'estimer, et un conflit prévisible
L'estimation descendante part du haut. Un responsable compare avec un projet voisin et annonce une enveloppe globale. C'est rapide, c'est utile pour décider s'il faut lancer le projet, et c'est rarement précis : la personne qui estime ne fait pas le travail.
L'estimation ascendante part du bas. On décompose le projet jusqu'à des tâches élémentaires, chacune est estimée par quelqu'un qui la connaît, puis on remonte. C'est plus long, c'est plus juste, et cela produit une référence contre laquelle comparer la suite.
Le conflit arrive toujours au même endroit : l'enveloppe descendante a déjà été annoncée au client quand l'estimation ascendante tombe, et elle est plus élevée. La négociation qui suit se joue alors sur la crédibilité des personnes, faute de mieux.
La séquence qui évite cela tient en cinq temps.
- Une estimation descendante préliminaire, présentée comme un ordre de grandeur.
- Le découpage du projet.
- L'estimation ascendante, tâche par tâche.
- La planification, qui tient compte des dépendances et non de la seule somme des durées.
- La confrontation des deux, avec le commanditaire.
Le cinquième point est le seul qui compte vraiment. Il transforme un désaccord de fin de projet en discussion de début de projet, au moment où il reste des leviers : réduire le périmètre, décaler la date, ajouter des moyens.
Six règles pour estimer une tâche
Elles valent quelle que soit la méthode de gestion de projet retenue.
1. Celui qui fera le travail estime
C'est la règle qui produit le plus d'effet. Elle améliore la justesse, et elle transforme un chiffre subi en engagement. Une seule personne estime une tâche donnée, comme une seule personne la réalise : c'est le même principe que le R de la matrice RACI.
2. Croisez les avis quand vous le pouvez
Chacun a ses biais. Deux ou trois personnes qui estiment séparément puis comparent leurs écarts trouvent presque toujours l'oubli que chacune avait fait seule. L'intérêt n'est pas la moyenne des chiffres, c'est la discussion sur l'écart.
3. Définissez ce que sont des conditions normales
Une durée n'a de sens que rapportée à un cadre. Combien d'heures par jour la personne travaille-t-elle réellement sur ce projet ? Le matériel est-il disponible ? Les validations sont-elles instantanées ?
Écrivez ces hypothèses. Elles servent deux fois : à justifier un dépassement quand une condition n'a pas été tenue, et à réviser l'estimation quand le cadre change.
4. Une seule unité, la même partout
Jour ouvré, heure, jour-personne : peu importe, à condition de ne pas mélanger. Le piège classique est le jour calendaire confondu avec le jour ouvré. Sur une tâche de vingt jours, la confusion coûte une semaine.
5. Estimez chaque tâche pour elle-même
L'erreur fréquente consiste à estimer un paquet de tâches, puis à répartir le total entre elles. Le résultat est toujours optimiste : les spécificités de chacune disparaissent dans la moyenne, et les plus lourdes sont sous-évaluées par celles qui les entourent.
6. Une estimation ne contient pas de marge
C'est la règle la plus contre-intuitive, et la plus utile. Si chacun cache sa propre marge dans son chiffre, personne ne sait où sont les réserves du projet, ni combien elles pèsent au total.
L'estimation dit la durée sous conditions normales. La marge est ajoutée ensuite, explicitement, par le chef de projet, à partir des risques identifiés. Elle devient alors une réserve visible, discutable et pilotable, au lieu d'une addition de précautions invisibles.
L'estimation à trois points, pour ce qui est incertain
Sur une tâche dont personne ne sait dire la durée à un jour près, un chiffre unique cache le désaccord au lieu de le résoudre. Demandez-en trois.
- Optimiste : tout se passe bien, rien n'attend personne.
- Probable : le cas réaliste, celui sur lequel on parierait.
- Pessimiste : les choses se passent mal, sans catastrophe.
L'intérêt de ces trois chiffres n'est pas la moyenne pondérée qu'on en tire, même si elle est utile. C'est l'écart entre l'optimiste et le pessimiste. Un écart de deux jours signale une tâche maîtrisée. Un écart de trois semaines signale une tâche que personne ne comprend, et cela se traite en allant chercher l'information, pas en ajoutant des jours.
La pondération qui en tire une durée unique, tE = (O + 4M + P) / 6, ainsi que l'écart-type qui l'accompagne, sont détaillés dans l'article sur le calcul du diagramme de PERT, avec les marges et le chemin critique qui en découlent.
Ce que devient l'estimation une fois posée
Une estimation isolée ne sert à rien. Additionner les durées des tâches ne donne pas la durée du projet, parce que certaines se déroulent en parallèle et que d'autres attendent.
Ce sont les dépendances qui transforment une liste de durées en date de fin, et qui désignent le chemin critique, la seule chaîne où un jour perdu est un jour perdu pour le projet.
Gardez enfin vos estimations initiales. Comparées au réel en fin de projet, elles disent où votre organisation se trompe systématiquement, et de combien. C'est la seule façon connue de progresser sur ce sujet, et c'est aussi ce qui révèle l'écart entre le travail prévu et le travail réellement effectué.
Estimer vos tâches dans Orchesia
Chaque tâche créée dans la carte mentale s'ouvre sur un détail où l'on renseigne le responsable, la durée et le coût. L'estimation se fait donc là où la tâche est définie, pas dans un fichier à côté.
L'espace de commentaires de la tâche sert à cela : la personne qui réalisera le travail répond directement, et l'échange reste attaché à la tâche plutôt qu'enfoui dans une boîte mail.
Les estimations sont conservées. Une fois les dépendances déclarées, la durée totale, le chemin critique et les marges se calculent seuls, et la baseline garde la trace de ce qui avait été prévu.
Sur une tâche que personne ne sait estimer, l'assistant intégré aide à la décomposer en éléments plus petits. C'est presque toujours le bon réflexe : une tâche inestimable est une tâche mal découpée.
Le reste dépend de vous, et d'une seule habitude : demander le chiffre à celui qui fera le travail, et le lui demander avant d'annoncer une date.
